美团以“零售+科技”的战略践行“帮大家吃得更好，生活更好”的公司使命。
零售是一种更基础的商业概念，美团终于把自己嵌入更广泛的一个行业序列。
撰文｜樊荣章
编辑｜翟文婷
创新是所有公司的梦想，但他们中的大多数核心能力从未改变。
腾讯的专长是通信社交，从QQ到微信，本质没有变化；阿里的基因是交易和消费，尽管有过toB到toC的轨道转换，国内到海外的地域拓展，但平台的交易属性前后保持一致；即便如移动流量之王字节，旗舰产品历经头条到抖音的进化，但底层逻辑都是基于算法的内容分发。
只有一家公司例外，美团。
成立12年，这家公司的核心能力几经转化，几乎每四到五年就有一次变轨，战略定位、赛道区域甚至他们的对手，不同时期都有不同的定义。
从积极的角度说，这是美团顺应用户需求主动做出的业务形态转变，从现实出发，每一次行业格局变化，都对公司的成长提出更高要求。
这可能是大部分创业公司的共同命运。因为关键基础设施被巨头抢先占位，后来者除非有毁灭性创新，势必要在夹缝中腾挪辗转，占据有利地形。脚下的支柱扎得不够深，就要不断寻找新的支撑点。
因为一直在变，其中一个副作用是，外界不定期就会看不懂美团的方向和轨道是什么。有时候，就连公司最高决策层也有「答案真空期」。
唯一庆幸的是，美团给自己创造了足够的腾挪空间，每次变轨，都能找到业务转换的支点。
需要指出的是，尽管美团刚刚完成第二次变轨，且2022年第三季度还实现了盈利，但当他们给自己贴上零售标签，打出类似重塑超市口号的时候，也意味着它开始正面攻入阿里、京东、拼多多的实物电商领地。
这还只是个开局。
基础能力的建立
商业世界推崇预测未来，而不是历史考古，甚至很多公司不愿提及过去。
但要想搞明白美团支点转化的过程，绕不开团购时代。美团的基础能力是从团购积累而来，而且至今影响着公司业务的进化和拓展。
1、卡位本地服务电商
千团大战的时候，很多团购网站瞄准实物交易，美团成交的第一单也是实物——红酒。但后来王兴预判，淘宝用户基础大，选品供应链更成熟，他们更应该做电商2.0，也就是本地服务，把实物电商交易控制在10%以内。根据最大变量「人流」的变化，满足用户的综合需求。
在多数网站还沉迷团购故事的时候，美团已经讲起本地生活服务电商的概念，这帮助他们迅速找到自己的生态位，头把交椅的位子坐到现在。
当然，美团对实物电商的进攻野心从未停止，在即时零售的概念下，现在已经卷土重来。
2、业务扩容的能力
现在的美团是个超级平台，送餐、买菜、购物、买药，人们逐渐习以为常。但这个用户心智不是一天两天形成。王兴在2014年就给美团制定了「T型战略」，团购是横，垂直领域是竖。猫眼独立就是一次关键实验；如果不是疫情的缘故，酒旅至今还是美团的现金牛。
每个垂直领域，美团都敢跳进去跟头部玩家过招，这是跟当时的大众点评非常不一样的特质。这也给予美团之后业务多元化拓展的勇气和能力。
3、平台模式的本质
交易平台扮演的角色是：场所提供者，规则建立者和秩序维护者。作为连接用户和商家的双边平台，如果两者利益发生冲突，更倾向于哪一方？阿里最初更偏向商家，后来态度模糊，似乎两边都支持。
美团很早就想清楚，他们要优先满足消费者。因为说到底，商家也是服务于用户的，有用户才有商家。
但这也不是绝对的正确，一不小心就会失衡。不论是之前因算法规定的配送时长引发的社会争议，还是商家因佣金产生的不满情绪，最后平台都不得不做出相应的规则调整。
4、变现多样
互联网公司赚钱的主流方式无非是几种：增值服务（游戏、会员收入、直播打赏等）、在线营销（广告）、商品销售等。
但如果翻看美团的财报，大头是配送服务费和佣金，占比超过50%，其次是商品销售服务和在线营销。美团变现的方式多样，甚至跟大部分公司赚钱的方式有所不同。比如佣金，淘系和拼多多这部分的收入占比是很低的，但美团最新一季财报可以达到26.3%。
这个基调也是在团购时代就确立的。王兴认为，美团是将营销和销售两种商业模式完美结合在一起的，彼此不冲突。
他还举例，「历史上曾经有过一个著名的辩论，光到底是波动还是粒子，牛顿认为光是粒子，另外一个无力学家认为是波动，这两个物理学家争执几百年，直到爱因斯坦出来，他说这个光既是波动又是粒子。」
团购时代的美团只是完成基本框架的搭建，但并没有建立起真正的壁垒。甚至他们的胜出不是因为打败了别人，而是对手自己绊倒的。
独立网站消失，团购逐渐隐形为各大平台的一种基本能力之后，美团必须要找到自己的业务支柱和核心壁垒。
第一次变轨
从团购到外卖，是美团的第一次变轨。这次转型期差不多在2014年-2019年左右。因为外卖，美团建立起自己的护城河，并且延续至今。
前端，美团满足了用户尤其是年轻人餐饮消费多样善变的需求，到店和到家是一个基本维度。合并点评之后，小红书和抖音崛起之前，很难有谁压制住美团蔓延的势头。
而且外卖市场格局逐渐明朗之后，美团疯狂开启业务多元化的步伐。
餐饮、酒旅、打车、支付、线下零售店，甚至共享充电宝，这些都是自营业务，还不算投资。这也是美团四处树敌，竞争更复杂的一个局面。
后台，美团推进商户数字化，试图做一些行业互联网化的事情。最重要的还是，他们建立起一张庞大的配送网络，而且不论辐射范围还是时效，都具备强竞争力。现在凭借这张网络，美团成功插入阿里和京东的腹地。
这个阶段，外界对美团的感知是，业务庞杂，地盘在扩大。但该怎么定义这家公司，以及它的未来可能会长成什么样子，没有人能准确描述。
现在回头再复盘美团当时的状态，有几个明确的信息：
一定要做交易，这是内核，对象是服务。各个行业都要做深层次的连接，比如餐饮就是从信息到交易，再到配送，甚至给餐厅提供ERP系统，越来越重。王兴明确地知道，服务业只做很浅的连接，没有价值。
餐饮是重中之重。横向业务再扩展，都要有一根钉子扎得最深，企业的根基才更稳固。
除此之外，这段时期王兴思考比较多的一个问题是，多元化和专注的关系。
王兴避免掉入行业思维去解释美团做的事情，或者说，当时的情况下，任何一种行业都无法准确描述美团。
他给出的一个说法是，美团的业务特征很大是和位置相关的。要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置。比如，基于这个逻辑Uber既做了打车又做了外卖。
今日资本徐新则把这种多元化业务的优势，解释为Super Platform（超级平台）的巨大价值，一站式帮用户解决问题。
但「位置」只是一个关键词，没有回答「美团是一家什么公司」的问题。美团高层也用「业务复杂」来描述自己。
王兴则说，正确定义、理解一个新东西是非常困难的。最后他通过给出美团使命的方式，间接回应公司的核心价值——eat better，live better。
听上去，这更像是一种美好的愿望。
进入行业序列
美团真正清楚地定义自己是谁，是在2021年。
这年9月份的战略会上，王兴提出美团的战略从「Food+Platform」升级为「零售+科技」。晚点LatePost报道，一个月后，美团内部成立特别小组，负责零售相关业务的讨论和决议。这个小组后来被命名为 goods-team（商品小组），简称g-team。
外卖战役结束之后，美团在多元化的业务探索中，除战略性拓展打车、单车等出行业务，另一块重点投入的阵地就是生鲜，只不过很长一段时间都是在试错。所以，当时他们还没有足够的自信讲零售这么大的概念。
2019年，王慧文在腾讯的生态大会做过一次演讲，与其说是分享美团的思考，不如说是他们的调研分析——都是问题和坑，而且行业普遍没有更好的解决方案。
9个月后，疫情来袭，至今愈演愈烈，这种巨大的不确定性，反而间接帮助美团完成了这次跨越。
首先是餐饮外卖地位的稳固。这部分交易额从2019年度的3920亿元增长到2021年底的7020亿元，2022年美团没有再披露这个数据。
在此基础上，美团日渐长出探索「大零售体系」的勇气和思路。业务或关或停，或收或放，核心都是在寻找能承担零售概念的「内部新秀」。
起初美团优选被圈定是种子选手。2020年Q3财报电话会议，王兴明确地说，选择美团优选是因为这是最高效的模型。但他也说，对这个新业务，自己也有很多疑问，「不会假装我已经知道所有问题的答案。」并且美团会继续保持三种业务模型并存的局面，另外两种是美团买菜和美团闪购。
后来，随着社区团购这把野火降温，美团的战略重心也重新调整。最终被锁定在美团闪购。
相比买菜和优选的采购自营，闪购是平台模式，同样连接商家和用户。只不过跟外卖相比，这次商家变成了便利店和超市，配送的内容从餐食变成牛奶、狗粮和洗发水等。
闪购2018年就存在于美团，之前不温不火，疫情几乎重塑了用户的消费习惯。最重要的是，美团现有的配送网络可以覆盖用户变化的需求。从送餐到送万物，成为外卖平台新的理想。这也是2021年9月，美团终于找到自己的核心商业价值「零售+科技」的重要背景。
逻辑讲得通。闪购和外卖是同一个用户群，外卖可以帮闪购导流，转化用户。这本就是过去美团擅长的地方，本地生活时代，将餐饮用户转化为酒旅客人。
陈亮在美团内部分享时也提到，零售业务和团购、外卖业务本质上没有什么不同，核心是不断增加新的能力，在新能力的建设基础上给用户带来新体验。
数据也证明了假设。2022年Q2，闪购日均订单量达到430万，Q3这个数字就冲到了970万单。
今年10月，美团把新业务跟超市挂钩，试图让用户对美团与零售连接的含义。美团优选和团好货是「明日达超市」，美团闪购和美团买菜是「即时达超市」。
如果不考虑财报中关于核心本地商业的话语体系，这些都是美团「大零售体系」下的关键手牌；如果你将餐食也视为广义零售的一部分，那这个牌面的阵容已经足以跟阿里、京东、拼多多对垒。
只不过，从理论到现实还是有很长一段距离。
从消费习惯看，闪购主要以即时消费和凑单为主，排名靠前的为「粮油副食」、「牛奶乳品」和「酒水饮料」等货值低、质量重等品类，也有「蛋糕甜品」和「海鲜水产」这类对温度要求更高的商品。
外卖平台都知道，理论上他们可以送万物，但现实中很难满足所有需求。特殊时期，比如今年夏天高温，间接造成闪购订单新高。总体而言，送外物的即时零售，还处于强化用户消费心智阶段。
但似乎这些都不重要。因为闪购终于让美团看到构建长久核心能力的可能性，把现有多元且复杂的业务，用一种话语体系描述。
团购是一种业务形态，外卖是一个垂直领域，零售是一种更基础的商业概念。美团终于把自己准确地嵌入更广泛的一个行业序列。
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