美团以“零售+科技”的战略践行“帮大家吃得更好,生活更好”的公司使命。
零售是一种更基础的商业概念,美团终于把自己嵌入更广泛的一个行业序列。
撰文|樊荣章
编辑|翟文婷
创新是所有公司的梦想,但他们中的大多数核心能力从未改变。
腾讯的专长是通信社交,从QQ到微信,本质没有变化;阿里的基因是交易和消费,尽管有过toB到toC的轨道转换,国内到海外的地域拓展,但平台的交易属性前后保持一致;即便如移动流量之王字节,旗舰产品历经头条到抖音的进化,但底层逻辑都是基于算法的内容分发。
只有一家公司例外,美团。
成立12年,这家公司的核心能力几经转化,几乎每四到五年就有一次变轨,战略定位、赛道区域甚至他们的对手,不同时期都有不同的定义。
从积极的角度说,这是美团顺应用户需求主动做出的业务形态转变,从现实出发,每一次行业格局变化,都对公司的成长提出更高要求。
这可能是大部分创业公司的共同命运。因为关键基础设施被巨头抢先占位,后来者除非有毁灭性创新,势必要在夹缝中腾挪辗转,占据有利地形。脚下的支柱扎得不够深,就要不断寻找新的支撑点。
因为一直在变,其中一个副作用是,外界不定期就会看不懂美团的方向和轨道是什么。有时候,就连公司最高决策层也有「答案真空期」。
唯一庆幸的是,美团给自己创造了足够的腾挪空间,每次变轨,都能找到业务转换的支点。
需要指出的是,尽管美团刚刚完成第二次变轨,且2022年第三季度还实现了盈利,但当他们给自己贴上零售标签,打出类似重塑超市口号的时候,也意味着它开始正面攻入阿里、京东、拼多多的实物电商领地。
这还只是个开局。
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基础能力的建立
商业世界推崇预测未来,而不是历史考古,甚至很多公司不愿提及过去。
但要想搞明白美团支点转化的过程,绕不开团购时代。美团的基础能力是从团购积累而来,而且至今影响着公司业务的进化和拓展。
1、卡位本地服务电商
千团大战的时候,很多团购网站瞄准实物交易,美团成交的第一单也是实物——红酒。但后来王兴预判,淘宝用户基础大,选品供应链更成熟,他们更应该做电商2.0,也就是本地服务,把实物电商交易控制在10%以内。根据最大变量「人流」的变化,满足用户的综合需求。
在多数网站还沉迷团购故事的时候,美团已经讲起本地生活服务电商的概念,这帮助他们迅速找到自己的生态位,头把交椅的位子坐到现在。
当然,美团对实物电商的进攻野心从未停止,在即时零售的概念下,现在已经卷土重来。
2、业务扩容的能力
现在的美团是个超级平台,送餐、买菜、购物、买药,人们逐渐习以为常。但这个用户心智不是一天两天形成。王兴在2014年就给美团制定了「T型战略」,团购是横,垂直领域是竖。猫眼独立就是一次关键实验;如果不是疫情的缘故,酒旅至今还是美团的现金牛。
每个垂直领域,美团都敢跳进去跟头部玩家过招,这是跟当时的大众点评非常不一样的特质。这也给予美团之后业务多元化拓展的勇气和能力。
3、平台模式的本质
交易平台扮演的角色是:场所提供者,规则建立者和秩序维护者。作为连接用户和商家的双边平台,如果两者利益发生冲突,更倾向于哪一方?阿里最初更偏向商家,后来态度模糊,似乎两边都支持。
美团很早就想清楚,他们要优先满足消费者。因为说到底,商家也是服务于用户的,有用户才有商家。
但这也不是绝对的正确,一不小心就会失衡。不论是之前因算法规定的配送时长引发的社会争议,还是商家因佣金产生的不满情绪,最后平台都不得不做出相应的规则调整。
4、变现多样
互联网公司赚钱的主流方式无非是几种:增值服务(游戏、会员收入、直播打赏等)、在线营销(广告)、商品销售等。
但如果翻看美团的财报,大头是配送服务费和佣金,占比超过50%,其次是商品销售服务和在线营销。美团变现的方式多样,甚至跟大部分公司赚钱的方式有所不同。比如佣金,淘系和拼多多这部分的收入占比是很低的,但美团最新一季财报可以达到26.3%。
这个基调也是在团购时代就确立的。王兴认为,美团是将营销和销售两种商业模式完美结合在一起的,彼此不冲突。
他还举例,「历史上曾经有过一个著名的辩论,光到底是波动还是粒子,牛顿认为光是粒子,另外一个无力学家认为是波动,这两个物理学家争执几百年,直到爱因斯坦出来,他说这个光既是波动又是粒子。」
团购时代的美团只是完成基本框架的搭建,但并没有建立起真正的壁垒。甚至他们的胜出不是因为打败了别人,而是对手自己绊倒的。
独立网站消失,团购逐渐隐形为各大平台的一种基本能力之后,美团必须要找到自己的业务支柱和核心壁垒。
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第一次变轨
从团购到外卖,是美团的第一次变轨。这次转型期差不多在2014年-2019年左右。因为外卖,美团建立起自己的护城河,并且延续至今。
前端,美团满足了用户尤其是年轻人餐饮消费多样善变的需求,到店和到家是一个基本维度。合并点评之后,小红书和抖音崛起之前,很难有谁压制住美团蔓延的势头。
而且外卖市场格局逐渐明朗之后,美团疯狂开启业务多元化的步伐。
餐饮、酒旅、打车、支付、线下零售店,甚至共享充电宝,这些都是自营业务,还不算投资。这也是美团四处树敌,竞争更复杂的一个局面。
后台,美团推进商户数字化,试图做一些行业互联网化的事情。最重要的还是,他们建立起一张庞大的配送网络,而且不论辐射范围还是时效,都具备强竞争力。现在凭借这张网络,美团成功插入阿里和京东的腹地。
这个阶段,外界对美团的感知是,业务庞杂,地盘在扩大。但该怎么定义这家公司,以及它的未来可能会长成什么样子,没有人能准确描述。
现在回头再复盘美团当时的状态,有几个明确的信息:
一定要做交易,这是内核,对象是服务。各个行业都要做深层次的连接,比如餐饮就是从信息到交易,再到配送,甚至给餐厅提供ERP系统,越来越重。王兴明确地知道,服务业只做很浅的连接,没有价值。
餐饮是重中之重。横向业务再扩展,都要有一根钉子扎得最深,企业的根基才更稳固。
除此之外,这段时期王兴思考比较多的一个问题是,多元化和专注的关系。
王兴避免掉入行业思维去解释美团做的事情,或者说,当时的情况下,任何一种行业都无法准确描述美团。
他给出的一个说法是,美团的业务特征很大是和位置相关的。要么是服务提供者的位置,要么是服务需求者的位置。比如,基于这个逻辑Uber既做了打车又做了外卖。
今日资本徐新则把这种多元化业务的优势,解释为Super Platform(超级平台)的巨大价值,一站式帮用户解决问题。
但「位置」只是一个关键词,没有回答「美团是一家什么公司」的问题。美团高层也用「业务复杂」来描述自己。
王兴则说,正确定义、理解一个新东西是非常困难的。最后他通过给出美团使命的方式,间接回应公司的核心价值——eat better,live better。
听上去,这更像是一种美好的愿望。
进入行业序列
美团真正清楚地定义自己是谁,是在2021年。
这年9月份的战略会上,王兴提出美团的战略从「Food+Platform」升级为「零售+科技」。晚点LatePost报道,一个月后,美团内部成立特别小组,负责零售相关业务的讨论和决议。这个小组后来被命名为 goods-team(商品小组),简称g-team。
外卖战役结束之后,美团在多元化的业务探索中,除战略性拓展打车、单车等出行业务,另一块重点投入的阵地就是生鲜,只不过很长一段时间都是在试错。所以,当时他们还没有足够的自信讲零售这么大的概念。
2019年,王慧文在腾讯的生态大会做过一次演讲,与其说是分享美团的思考,不如说是他们的调研分析——都是问题和坑,而且行业普遍没有更好的解决方案。
9个月后,疫情来袭,至今愈演愈烈,这种巨大的不确定性,反而间接帮助美团完成了这次跨越。
首先是餐饮外卖地位的稳固。这部分交易额从2019年度的3920亿元增长到2021年底的7020亿元,2022年美团没有再披露这个数据。
在此基础上,美团日渐长出探索「大零售体系」的勇气和思路。业务或关或停,或收或放,核心都是在寻找能承担零售概念的「内部新秀」。
起初美团优选被圈定是种子选手。2020年Q3财报电话会议,王兴明确地说,选择美团优选是因为这是最高效的模型。但他也说,对这个新业务,自己也有很多疑问,「不会假装我已经知道所有问题的答案。」并且美团会继续保持三种业务模型并存的局面,另外两种是美团买菜和美团闪购。
后来,随着社区团购这把野火降温,美团的战略重心也重新调整。最终被锁定在美团闪购。
相比买菜和优选的采购自营,闪购是平台模式,同样连接商家和用户。只不过跟外卖相比,这次商家变成了便利店和超市,配送的内容从餐食变成牛奶、狗粮和洗发水等。
闪购2018年就存在于美团,之前不温不火,疫情几乎重塑了用户的消费习惯。最重要的是,美团现有的配送网络可以覆盖用户变化的需求。从送餐到送万物,成为外卖平台新的理想。这也是2021年9月,美团终于找到自己的核心商业价值「零售+科技」的重要背景。
逻辑讲得通。闪购和外卖是同一个用户群,外卖可以帮闪购导流,转化用户。这本就是过去美团擅长的地方,本地生活时代,将餐饮用户转化为酒旅客人。
陈亮在美团内部分享时也提到,零售业务和团购、外卖业务本质上没有什么不同,核心是不断增加新的能力,在新能力的建设基础上给用户带来新体验。
数据也证明了假设。2022年Q2,闪购日均订单量达到430万,Q3这个数字就冲到了970万单。
今年10月,美团把新业务跟超市挂钩,试图让用户对美团与零售连接的含义。美团优选和团好货是「明日达超市」,美团闪购和美团买菜是「即时达超市」。
如果不考虑财报中关于核心本地商业的话语体系,这些都是美团「大零售体系」下的关键手牌;如果你将餐食也视为广义零售的一部分,那这个牌面的阵容已经足以跟阿里、京东、拼多多对垒。
只不过,从理论到现实还是有很长一段距离。
从消费习惯看,闪购主要以即时消费和凑单为主,排名靠前的为「粮油副食」、「牛奶乳品」和「酒水饮料」等货值低、质量重等品类,也有「蛋糕甜品」和「海鲜水产」这类对温度要求更高的商品。
外卖平台都知道,理论上他们可以送万物,但现实中很难满足所有需求。特殊时期,比如今年夏天高温,间接造成闪购订单新高。总体而言,送外物的即时零售,还处于强化用户消费心智阶段。
但似乎这些都不重要。因为闪购终于让美团看到构建长久核心能力的可能性,把现有多元且复杂的业务,用一种话语体系描述。
团购是一种业务形态,外卖是一个垂直领域,零售是一种更基础的商业概念。美团终于把自己准确地嵌入更广泛的一个行业序列。
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