刘强东重大调整,京东POP和自营二者全面打通,实现平等对待

时代在变，更新迭代快，与时俱进才是亘古不变的硬道理。

京东零售开启5年来最大组织变革,低价变革、百亿补贴、分拆上市后，刘强东又放出了一个大招。

4月9日，京东内部开了一场经营管理会议，由刘强东亲自主持，京东集团、京东零售等核心高管参与。

高管会的主要内容是为京东零售确立了最新的组织架构变革框架，具体如下：

第一，取消实行五年的事业群制，重新变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；

第二，原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权，也包括人事任免等权利；

第三，拆分后的经营单元内，将不再区分POP和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理，实现自营和第三方商家的平等对待；

简单来说，改革之后最大的变化当然是全面打通京东自营和POP商家，所谓的POP商家，就是我们常说的第三方商家。

这是京东自从涉足POP业务以来，第一次打通自营和POP，真正实现了内部一盘货，自营和第三方平等对待。

而最近一周，京东还在不断释放更多POP商家的经营利好。

4月6日，京东宣布推出新业务“云仓达”，旨在提供全城送、半日达等服务，进一步提升用户的物流配送体验。

其中的重点是向经销商开放了京东物流配送体系资源，手握商品资源的商家们将结合同城电商，将电商配送时效进一步缩短到了“半日达”。

4月7日，京东宣布，为了更好地提升消费者购物的物流体验，简化商家的操作流程，细化商家的发货考核标准，将对承诺时效功能进行升级。

升级后，京东第三方商家商品须在消费者下单后48小时内发货，而且要向消费者展示商品订单的发货及送预计送达时效；京东自营商品在消费者下单后须在24小时内完成发货。

再加上此次全面打通POP和自营，无疑将会彻底改变京东零售的平台生态。

从消费者角度来看，此前我们对于京东零售的高效服务印象，更多来源与京东自营，以及与京东自营相匹配的京东物流配送。

京东自营的迅猛发展，却造成了对第三方商家的挤压。

长期以来，京东自营采销拥有着较强话语权，他们会利用流量坑位、营销工具等优势，获得更多供应商的货源以及市场预算的倾斜。

这无疑阻碍了平台开放生态的建设，商品丰富度难以快速提升，没法发挥POP商家的真正作用。

所以这次变革，实际上将自营和POP第三方商家重新放在同一条起跑线上，从组织架构到流量倾斜、相关扶持政策都做到平等对待。

对此，刘强东直言，自营和 POP 就是竞争关系，不要区分自营和 POP，只在乎消费者满不满意，“一定要把我们的生态做起来，这是最重要的。”

可以说，相较于直接面向消费者的百亿补贴战术，这次面向京东全体商家的变革，正在真正意义上改变京东。

谁能做到低价，就给谁流量倾斜

如果从上述所有变革内容中提取一个关键词的话，我认为应该是“效率”。

除了商家生态全面打通重构外，改革之后京东零售管理层级也迎来了大幅精简。

在变革的第二条内容“各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元”中，就将京东零售之间的汇报结构从五层，简化为三级。

前后对比来看，此前京东零售普通员工与CEO的汇报层级为事业群-事业部-业务部-商品组-普通员工，调整之后，汇报结构则变成事业部-细分业务单元-普通员工。

汇报结构的简化，进一步提升了业务部门对客户和市场的反应速度，效率明显提高。

可以说，京东正在将经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人，其中每一个细小业务单元都视为一个经营实体，每一个业务负责人都是一个真正的管理者。

其实上一次京东零售的架构调整，同样是为了提升效率而开展的。

2018年，京东的员工数首次超过了15万人。于是京东零售将七大事业部升级为三大事业群。刘强东在当年的内部信中强调，“希望能最大程度的提升资源使用效率，使相关联的业务产生协同效应”。

现在，5年时间过去了，京东集团的总员工数已超过54万，相较于18年的15万员工，翻了近四倍。

图源：京东黑板报

面对如此庞大的团队，当下的京东必然需要进行新一轮的变革了，一切组织结构的调整，都是为了战略目标服务的，这次京东零售的大调整，本质上与京东产发、京东工业的拆分上市是一致的。

这些变革的终极目的都是为了释放组织活力，以更灵活高效的组织方式应对竞争环境。

我们可以预见，变革之后的京东零售将收获更多利好。

第一大利好前文已经指出，那就是更多的第三方商家、更丰富的产品供给、更开放的零售生态。

而京东涉足POP业务的初心，就是想通过丰富商品供给，满足用户的长尾需求。

为了吸引更多第三方商家资源，京东从开年就推出了春晓计划，将开店的门槛降低至自然人、“0元试运营”，并提供2100元“新店大礼包”等12项扶持政策。

核心目的是借助京东在供应链、物流、技术和服务方面的优势，提升商家的经营效率，同时丰富京东零售的商品供给。

除了更丰富、更开放的零售生态之外，更大的利好是，第三方商家给京东带来绝佳的低价竞争优势。

行业调研数据显示，在京东百亿补贴超几千个SKU中，POP商家的占比达到了65%。

现在，京东正在面临关键的低价优势争夺战，相较于营运成本、供应链成本更高的自营业务，第三方商家的产品供给正成为低价的标杆。

为了实现“低价”，刘强东不仅将京东物流的高效配送能力全面开放给商家，还放开了对商家的物流限制，先后与极兔、圆通开展合作，从多个环节达成低价目标。

近日的内部高管会上，刘强东直接指出“谁能做到低价，就给谁一定的流量倾斜。”

简单总结一下，此次京东零售的变革，核心目的是释放组织活力、提升组织效率，而表现在具体战略上，那就是通过一切方案夺回“低价”优势。

我们可以预见的是，京东阿里掀起的这轮行业大变革才刚刚开始，行业消息显示，除了京东零售外，京东物流对应的组织调整也将很快落地。

行业变革才刚刚开始

最近一个月时间里，我们最熟悉的字眼无疑就是“变革”二字。

从阿里到京东，甚至美团、拼多多、抖音，都相继传来组织变革的声音。

具体来说，阿里和京东走在同一条路线上，主要针对庞大团队、多重业务下的效率问题，两大巨头相继拆分独立业务、组织架构调整，都是为了更好的适应竞争激烈的市场环境。

而美团和抖音的变革，更注重与业务聚焦，将美团的核心即时配送能力发挥到极致。抖音主要是聚焦信息平台和电商业务，强化基本功。

接连不停的变革，逐渐营造出一种“山雨欲来风满楼”的气氛，目前，这些变革正逐渐从集团层面，逐渐深入到具体业务层。

京东，无疑是这一轮行业变革中跑的最快的那一个。重新回到台前的刘强东，无疑是最着急的那一个。

他在着急什么？

我们来看一个名词：万亿京东。

关于万亿，通常有两种解法，营收规模和市值。

2022年，京东集团净收入达10462亿元人民币，从营收规模的角度来看，京东是妥妥的万亿级巨头。

与此同时，京东集团的美股市值为628.76亿美元，约合人民币4327亿元，两大竞争对手阿里巴巴和拼多多的市值，分别为2578.85亿和894.05亿，单位均是美元。

从万亿营收，到四千亿市值，这之间的巨大差异，是市场对京东的绝对低估，换一种说法的话，就是市场对京东的高增长信心缺失。

刘强东需要做的是让市场全面认识到京东的底蕴和实力；低价优势和零售生态的构建，是为了让京东重回高增长态势。

除了核心业务京东零售之外，我们还需要注意到京东的国际化业务，和京东的技术探索。

行业对比来看，阿里国际商务板块去年营收650亿元，海外电商业务同比增长26%；拼多多出海较晚，TEMU高举高打，目前正在海外疯狂开卷；Tiktok电商业务在全球增长生猛，2023年GMV目标是230亿美元。

海外市场的高增长，京东绝对不能舍弃。

还有技术变革，在ChatGPT横空出世的当下，能否跟上甚至引领技术潮流将决定一家公司的命运。

阿里已经正式发布了“通义千问”AI大模型，张勇宣布阿里所有产品未来都将迎来升级，所有产品都值得用AI重做一遍。

京东的AI大模型也在赶来的路上，最新消息是计划在今年发布新一代产业大模型，将是千亿级言犀大规模预训练语言模型。

希望在技术的加速追赶上，京东能抓住这波机遇。

综上所述，对于整个电商行业来说，2023年注定是改变的一年，行业环境的变化、巨头们的变革、AI技术的加速推动，都让我们看到了更多生机，也遇到了更多难题。

对于刘强东而言，回归后的重点主要放在以零售为核心的战略上。持续调整优化业务和组织，是京东的必经之路。

预计不远的未来，还将会有更多的变化产生。

至于这一波变革最终会在市场上收获怎样的效果，我们需要持续关注。

作者 | 老电

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