数字技术把颠覆性创新的口号更快、更便宜、质量足够好推向极致

作者：丽塔·冈瑟·麦格拉思（Rita Gunther McGrath），哥伦比亚商学院教授

“数字化支持的商业模式，为每一项传统业务创造了潜在的拐点。”

 

行动迅疾，凭借廉价低质的产品闯入市场，对秉持竞争优势理念的公司造成严重打击——25年前，克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）提出“颠覆性创新理论”，首次将“颠覆者”的这一形象摆在了公众面前。

然而在过去10年间，颠覆者的形象发生了重大改变。最关键的变化在于，如今它们推向市场的产品和服务质量毫不逊色于传统公司。

新一代颠覆者的崛起，非但没有削弱克里斯滕森的理论，反而拓展了该理论的影响力，增强了它的生命力，令传统公司更难与之竞争。

 

 经典颠覆理论 

 

在研究颠覆理论的总体演化过程之前，我们先做一个简要回顾，了解克里斯滕森的理论何以拥有如此大的影响力，能够颠覆现有的竞争优势理念。

传统的竞争战略是基于通用战略，即公司在高端市场追求差异化，在低端市场追求成本领先，或针对细分市场提供出色的服务。

而克里斯滕森向我们展示了市场新锐可以轻松忽略这些基本的战略模式。他描述了一类极具威胁的新型竞争对手，它们打进利润微薄、顾客只愿为真正需求买单的低端市场，由此颠覆了整个竞争格局。

这些新锐打入市场时，所提供的产品或服务价格更低、更方便，但在性能上达不到大多数客户所期待的主流标准，那是老牌企业多年致力于技术改进的成果。

老牌企业起初根本没把新锐放在眼里，因为后者的产品性能低劣，而且利润微薄，客户忠诚度更是无法和老牌企业相比。于是老牌企业选择专注于维持性创新，不断提升对高端客户最具价值的功能。

克里斯滕森指出无视市场新锐会造成种种不利后果。随着这些新锐不断改进提升，它们的表现最终完全可以达到旧的主流标准。此外，它们在低端市场的扎实创新还能吸引一批新客户进入市场。

老牌企业仍然在自己的成功领域加倍努力，却忽略了两件事：

首先，它们错过了低端创新所能带来的巨大价值；其次，它们迟迟未能意识到，自己的客户并不情愿为旧属性多掏钱。它们的关键产品已经同质化，被更适应客户需求变化的新技术所取代。

英特尔对基于ARM架构的新型芯片不屑一顾，进而错失开发移动设备芯片的潜在机遇。这个典型例子生动体现了克里斯滕森所描述的颠覆性创新的两个层面：

第一层面是新的竞争者进入市场，其产品尚不足以满足老客户（个人电脑拥有者）的要求；

第二层面是新竞争者在特定时间点向传统客户群之外的用户（例如智能手机制造商）提供解决方案，从而开辟出新市场。

克里斯滕森的理论还强调，管理指标和激励机制大大强化了上述模式。他认为，由于多种因素的综合作用，企业高管不愿投资于创新。

各种财务比率、会计驱动的折旧时间表、传统商业计划、基于股票或时间的高管奖励……这一切都降低了领导者追求不确定性创新的意愿，哪怕这种创新有可能带来高回报。

对高管和投资者的短期巨额奖励，更加剧了这种倾向，从长远来看这会削弱投资。

 

 新兴颠覆力量：廉价、方便、优质 

 

今天，一批直接面对消费者（direct-to-consumer, DTC/D2C）的颠覆者蓬勃兴起，代表了颠覆理论演化的新阶段。

这些颠覆者利用当今各种强大的数字技术，提供更便宜、更方便，质量也毫不逊色的产品或服务，从而对老牌企业的核心业务构成直接威胁。

“同等质量”加上新数字技术的号召力，创造了一个巨大的拐点，给老牌企业造成前所未有的巨大压力。

传统上，大多数零售业务是基于这样一个假定：沃尔玛或家乐福等大型分销商是产品销售的把关者。供应商要想在分销商的货架上争取空间，就必须证明其产品拥有足够大的需求量和客户群。

这样的把关角色，带来若干副作用：其一，产品本身需要达到相当高的标准化程度，才能在众多分销商的门店里保持一致性；

其二，关于购买者是谁、产品的存储和展售方式、较之同店内竞争对手产品的销售情况如何，制造商只能获得比较粗略的信息，对购买体验的掌控相对较少。对于许多厂商而言，最重要的“客户”是零售商，而非终端用户。

在刚刚过去的2010年代，所谓D2C型消费品公司数量激增，这种经营模式剔除了传统的把关者，直接面向消费者提供产品。

Warby Parker、Dollar Shave Club、Glossier、Away、Casper和Bonobos等公司分别颠覆了眼镜、男性洗护、护肤、旅行、床垫和服装等领域。

这些公司对客户的价值主张几乎如出一辙：“同等质量+低价”。更重要的是，它们提供的购物体验能够消除传统零售中的诸多摩擦和不快。

Dollar Shave Club（该公司2016年被联合利华斥资10亿美元收购）的主打策略是批评传统男士剃须产品的销售模式。在一段广泛传播于社交媒体的滑稽视频中，该公司联合创始人嘲笑了老牌公司的做法。

“你是否愿意每月花20美元购买名牌剃须刀？”他向以年轻人为主的观众发问。“其中19美元会进入罗杰·费德勒（瑞士网球名将，吉列剃须刀的代言人）的腰包！……别再为你根本不需要的剃须技术付费了。”

 

面对压力，老牌企业吉列被迫降价作为回应，并推出了自己的剃须俱乐部，甚至大胆推出前卫广告。

尽管如此，吉列的市场份额仍然明显下滑，一方面是来自Dollar Shave Club和Harry's等D2C公司的竞争，另一方面是受到男性尤其是年轻男士喜欢蓄须的流行趋势影响。

新竞争者仅用短短一段时间，便彻底改变了客户行为，体现在以下三个方面。

● 如今消费者乐于在网上购买床垫、家具甚至汽车之类的耐用品。

拼多多“五五折购车”，凯迪拉克上线秒光，雪佛兰4次补货，别克英朗5次售罄，就是最好的明证。

而对于上几代人来说，这种做法是绝对不可想象的。那时候，如果选择失误，有可能负担昂贵的退货费，浪费大量时间，还会一直担心质量和安全，甚至可能产生财务损失。

新一代颠覆者已将上述风险和复杂性统统抹去。你买了Casper床垫，99天后觉得不喜欢？没问题——该公司提供免费上门回收服务。一项曾经被视为高风险的决策，在Casper这里风险大大降低。

2019年，该公司的营业收入超过5亿美元，在床垫行业表现耀眼（2019年该行业销售总额为270亿美元）。

● 几乎任何东西都可以作为服务出售。

这个理念始于软件业（即SaaS模式），如今它已拓展至更多领域，比如你可以通过定期缴费或有限试用的方式，获得服装、家具、汽车、卡车、重型设备的使用权，甚至获得宠物陪伴服务。

也就是说，当你能以灵活的支出得到满足自己需要的同等利益时，又何必非得拥有那些产品呢？

● 过剩产能是一种消费者资产。

Airbnb就是这一趋势的典型代表。据报道，截至2019年，美国人在Airbnb网站上所花的钱占到住宿行业消费总额的20%左右，超过希尔顿酒店（Hilton）的营业额。

这个模式正在扩展到其他资产类别。例如，以Neighbor.com为代表的一批初创公司搭建平台，在拥有多余空间的房主和需要存储空间的人之间牵线搭桥。

正是因为这些新兴D2C公司大获成功，其可靠性和价值都得到了验证，作为它们的竞争对手，许多老牌企业的价值急剧下跌也就不足为奇了。

正如数字技术让许多公司几乎在一夜之间建立起商业王国，社交媒体、数字渠道和网络影响力也同样能帮助新品牌以惊人的速度打造有意义的身份和声望。

 

 新颠覆模式的数字元素 

 

上述新兴D2C公司有若干相似之处，每个相似点的背后都是数字技术、算法、数据分析和新连接方式在驱动。

● 获取资产使用权，而非资产所有权。

传统组织利用自身拥有的资产来打造竞争差异性，树立进入壁垒。D2C公司则另辟蹊径，参与数字平台，允许客户按需交易，从而消除摩擦和风险。

借助这种在公开市场上签约获取资产使用权的方式，此类企业得以迅速扩张。

不过，这也令它们的商业模式比较容易被复制，从而导致初创企业往往一窝蜂地涌进特定市场类别，然而其中并无足够空间容纳这么多企业。

● 与客户共创。

数字渠道抛开了中间商。顾名思义，D2C公司与客户建立起直接关系，这为公司提供了强大的反馈闭环，使它们可以较传统零售商更快地进行实验、迭代和推出定制化产品，拥有更大的灵活性。

优秀的D2C品牌创造了完整的端到端体验，能在整个过程中紧紧吸引客户的注意力，提高他们的忠诚度，并获取相关数据，不与其他任何人共享。

● 永远在线，而且移动。

新一代D2C公司采用移动技术和移动基础设施，使互动成为一种24小时不间断的在线体验。消费者已经把D2C公司视作方便的交易伙伴和随时的倚靠，可以在需要时提供他们想要的东西。

● 轻资产生态系统。

D2C初创公司的一个共同特点是，较之传统企业所需资金相对较少。

这类公司将大量业务外包，将自身融入建立在数字平台上的生态系统，平台基础设施成为一种共享资源。

这些公司不会把竞争重点放在改善分销或供应链方面——它们只需花费一点点时间和金钱，就能完成复杂的供应链整合，大大低于模拟世界的成本。

它们在真正重要的方面展开竞争，即追求更好的客户体验。

 

 老牌企业的未来之路 

 

自从克里斯滕森的早期著作问世以来，业界发生了一个重大变化，那就是，老牌企业已经或多或少地对颠覆性竞争有所了解。

例如，德国金属分销商Kloeckner的领导层做出判断，如果自己不创建数字化业务平台，必有新兴企业抢先做这件事，于是他们开始稳步推进本行业数字化进程。

另一些老牌企业希望利用自身资源积极应对颠覆性竞争。他们以惊人的大手笔收购初创公司，全力导入初创企业的心态和实践，同时利用自身资源和实力，加快所收购的数字化企业或原有数字化业务分支的规模化步伐。

例如，沃尔玛斥资33亿美元收购了电商初创公司Jet.com，又花费数百万美元收购了一系列D2C公司——这些企业的产品对年轻人群颇具吸引力。通用汽车和福特分别投入重金在自动驾驶汽车的新兴市场竞争。

 

老牌企业无疑已经读过克里斯滕森的著述，其中最优秀的一批企业正在竭尽所能，避免重蹈前人怠惰疏失的覆辙。

一般而言，眼看颠覆不断迫近，老牌企业的反应可分为三大类：

第一类落入经典的克里斯滕森陷阱，对潜在变革完全视而不见；

第二类认识到即将发生的颠覆但反应过度，他们花费大量时间和金钱，试图抓住颠覆性市场蕴含的机会；

而我观察到的第三类企业像Kloeckner这样，开始对潜在的颠覆进行适度投资，逐步打造进军下一阶段的能力，而不至于引发惨重失败或者过度转变。

同样，丰田并未放弃内燃机汽车这块核心业务，而是同时开拓混合电动汽车的巨大市场，成为电动汽车领域屈指可数的赢利企业之一。

每家传统企业都应意识到，今天市场新锐挟数字技术之力，对老牌企业核心业务的冲击变得如此轻易、迅速，而且花费不多，致使“维持性创新”这个理念本身也摇摇欲坠。

数字技术把颠覆性创新的口号“更快、更便宜、质量足够好”推向极致。数字化支持的商业模式为每一项传统业务创造了潜在的拐点。企业高层领导和董事会成员必须承认，没有所谓的安全下注。

然而，老牌企业的领导者往往在不吝手笔投资于数字化转型的同时，却忽略了新经济和数字化颠覆者所采用的商业模式。

旧商业模式的自动升级，仅能带来有限效果，它不能帮助你的公司受益于数字工具对性价比的颠覆。

关于如何在这个数字化时代竞争，有待学习的东西还有太多太多。因此，快速学习、开展实验，继而深入反思的能力就显得尤为珍贵。

老牌企业别再花钱打造模拟世界中自我的升级版，而是应当学会用探索的眼光，开始摸索数字化战略。