新零售呈现两种趋势：“导师”阿里，“投资人”腾讯

阿里真的是一个受价值观驱动的公司。

这个公司做事，会在商业和社会之间，试图达成彼此成就的融合。有时候，社会这个词，可以换成公益。而这样的案例，在阿里数不胜数。

农村淘宝背后的农村战略，属于阿里集团三大战略之一。两个业务——下行业务（城市商品销往农村）和上行业务（农产品销往城市），推进难度空前，尤其是上行业务。

农村淘宝的难度在于，它要将原本对应农贸市场的绝大部分农村和农民的产销体系，向更能发挥溢价的品牌零售渠道倾斜。在此过程中，让分散的个体农民生产种植，实现统一标准和统一销售的全链路作业，需要阿里每年不惜投入百亿级商业资源。

虽然农民和农村得以撬动阿里参与的最初利益点，只是富有地方优势的特色农产品。然而阿里要反馈给农村社会的，却是一个长期的“脱贫致富”工程。

中国古话常说，“授人以鱼不如授人以渔”，阿里更像是“既要授人以鱼，更要授人以渔”。

这种做事方式在主要服务大小知名品牌商的天猫平台，理念出奇的一致。

经过2017年新零售元年的爆发式扩张，落地新零售战略的天猫，将要在2018年完善“品牌数字化主阵地”和发挥“阿里新零售生力军”作用。

无论是国内品牌，还是跨国品牌，如何借助天猫的资源支持，把自己在每个渠道的生意做好，天猫当作当仁不让的义务和平台责任。

而所谓每个渠道的生意，换个说法，就是线上和线下的生意。以及，线上和线下怎么融合发力的生意。

这种生意的价值，在阿里那里的总结，叫做“让天下没有难做的生意”。

品牌和零售商需不需要天猫智慧门店？

品牌商线上的生意，大部分是在天猫的旗舰店生意。品牌商线下的生意，则是天猫2018年“品牌数字化主阵地”的核心任务。

在天猫内部，品牌的数字化任务执行单位，出自年初组织架构调整后的“新零售事业部”。叶国晖是这个部门的总经理，他们针对品牌商线下生意——数字化升级的产品，叫做“智慧门店”。

智慧门店计划在2018年走入2.0时代，开始主打品牌商组织升级（一把手工程）、品牌商智能导购（借助淘宝和钉钉，发挥人在购物最后决策中的服务主动性）。而智慧门店计划打动100家品牌商，撬动10万个门店的利益点，既有工具（鱼），也有商业（渔）。

工具，很好理解。品牌商线下门店的所有资产（门店、货架和导购），所有链路（选品、定价、营销）全部数据化呈现、决策和引流转化。

传统品牌以实体店为基础的零售模型，在数字时代（移动互联网）失效的原因，出在人（消费者）的消费和行为轨迹，不再受限于线下实体空间、时间所固化的商业路径。

也就是说，无论是流量维度的营销露出，还是订单维度的购买转化，原来依靠人（有限度的活动半径）和店（固定的商业场景）达成的价值触发，已经不起作用。

这是一个连iPhone 手机，这个商品力超一流的品牌，都要服从场景需求的时代（比如夜间的人脸识别功能）。人的需求（商品和服务）开始服从场景的价值重构，导致人获取商品和服务的场景逻辑，让承载商品销售和服务交付的实体门店、商业链路，必须在数字化升级的维度下，才能匹配人所需的场景感。

不过，这种理解，思维容易走偏。因为单纯的将传统门店做数字化升级（智慧门店），天猫的技术化接入，只需要一到两周即可完成，而且全部免费接入。

也就是说，给品牌商一套工具，属于阿里这种级别的互联网巨头，所能提供的标配资源。

如果新零售是这样一门生意，或许对得起阿里的技术实力，但一定对不起新零售的时代价值。

阿里的新零售，或者说天猫的智慧门店计划，终极目的是通过对品牌商门店的数字化升级，带动品牌商的品牌数字化转型。依托阿里的所有新零售资源，打通品牌商线上和线下的零售运营能力。

天猫智慧门店，就是天猫和品牌商一起，从门店数字化升级（工具赋能）开始，促进品牌商商的数字化经营能力的升级（商业升级）。并且基于数字化工具，构建品牌商数字化运营场景的全方能能力（品牌升级）。

工具－商业－品牌的三个层次升级，天猫做这些事情的心态，对应上文所述的“达成商业和社会”成就彼此的融合。

品牌商，属于商业社会的一部分，是服务人（消费者）的生活所需的前端商业单位。因此，让品牌商做好生意，从大势来讲，就是让社会供给和消费，变得更好。

这就是天猫智慧门店，为什么“既要授人以鱼，更要授人以渔”的原因。

腾讯智慧零售，为实体零售商提供的七种武器（小程序、微信支付等），只给予工具，没有商业和品牌的赋能，零售业的数字化转型缺乏内生驱动力。也就是说，给予了工具，并不等于零售企业的能力就一定会成长。

新零售智慧：选阿里？选腾讯？

阿里和腾讯的零售业务模式，以及与零售品牌关系的界定，外界有一个有趣的比喻：

腾讯是市场经济，讲究各个品牌之间的自由竞争生长，即便外界更认为其叫“养狼模式”。因为同为腾讯体系的滴滴和美团、京东和拼多多，彼此之间也是允许甚至无所谓“撕咬”竞争。

腾讯的逻辑是品牌的成长不能主动介入，应该让其自由生长。只有经历了风雨的磨练（养狼模式），才能健康的面对外界更残酷的竞争。

阿里是新型市场经济——新零售大军万马奔腾、八路纵队分工明确。讲究整齐划一往前跑，并具备单个裂变的潜能。阿里深度介入每一个子单元的成长模式和节奏速度，为此阿里对少部分合作品牌，需要予以全资合作的方式，完善其升级改造的效果。

阿里的逻辑更清楚，数字化转型是一个长时间、体系化和协同化的战略。单纯依靠公司自己的自由生长，会因为原先公司的企业文化、组织体系和发展目标的惯性，导致其自由生长的速度和方向都会走偏。

两家互联网巨头在零售业的对比说法，其实欠缺一个更深问题没说清楚：一个品牌和零售企业，应该选择哪条合适的模式，在这个说法里，是找不到答案的。

第一，阿里并非全资所有投资入股的公司。零售业资产中，除了银泰百货和饿了么，其他诸如优酷、高德、大麦、UC都并非实体零售企业。

第二，纵然是阿里全资的零售类两家公司，都有必须全资的不可逆趋势。一个是5年前两家公司创始人打下的基础，一个是在融资和业务体量都走到极致之后，需要更大的资源和商业模式配置其业务升级。

第三，除此之外，阿里对零售业和品牌商的更多接入，来自对生长和成长的本质认知不同。

阿里的生长，是对一个个体在学生状态的深度扶持。阿里扮演着导师的角色，全面支持学生的生长。你让一个学生自由生长，换来的结果不能说全部，但很多确实只能是走偏式的野蛮或惰性生长。在当下的新零售初期，所有的品牌商和传统零售商，都是学生。区别只是像银泰、大润发很快会成长为大师兄。

腾讯的成长，是对一个团队的创业状态的资源支持。腾讯扮演着投资人的角色。你需要资金、技术甚至高管团队，腾讯都会给予支持。但公司永远是你的，公司的发展目标、成长方式和节奏，其实要由自己负责。成长的不够健康，投资人看不到回报，其实会适当选择退出。

腾讯这个投资人，在实体品牌或零售业的赋能，是基于自己摸索出一套完整清晰的商业模式（新零售转型方案），在借助腾讯的流量资源、技术和工具，自己去成长。

阿里这个导师，提供的重新定义自身整个体系，并且因材施教，从知识体系和方法论层面，重新塑造一个人才。如果这个人才因为课题方向特殊，或自身特点特殊，导师会干脆收到身边做助教，跟随导师长期生长。导师对学生，需要负责到底，负责他们学成毕业。

作为传统零售和品牌商，看清楚自己是一个学生，还是一个创业团队，才是选择阿里或腾讯的思考出发点。

只是需要特别注意的是，新零售时代的商业背景，怎么有足够的市场空间，给予这么多传统品牌商和零售商，创造出彼此不同的个性化模式？

这个时代的商业背景，按照阿里集团CEO张勇的话来说，缺乏“独立流量入口、独立数字化能力、完整零售体系”的三个基本点，是不太可能具备摸索出自己的新零售创业模式的。