社交拼多多电商后时代：半年吸金超15亿 to B社交电商迎来重大挑战

拼多多以低价产品入市，打入老年人群，裂变的方式吸引了很多购买者，那么成交数据也是惊人，一位关注消费行业的投资人称：“拼多多是阿里疏忽下的产物，它不会再犯同样的错误了。”在业内，大多数投资人和创业者持同样的观点：不会再有下一个拼多多。

但是回顾2018年社交电商的融资事件：1月，拼多多被披露获红杉资本和腾讯30亿投资；4月，云集微店宣布获1.2亿美金B轮投资；6月，好衣库宣布获1亿元B轮投资；7月，爱库存获5.8亿元B轮投资……省略号之后，这份名单还可以继续加长。

不过与拼多多不同，云集微店、好衣库、爱库存都不是直接面向C端的平台。它们通过活跃在微信群和朋友圈的微商、代购等小B端，把货品分享到消费者面前。平台涉及的商品品类则相对细分，有的主打衣帽服饰，有的主推母婴用品，还有从美食和生活用品品类切入。

面向小B端的社交电商将会诞生下一个巨头吗？答案或许是肯定的。不过，如何增加平台B端用户的数量和粘性，如何把控供应链体系，仍然是摆在平台面前的难题。在微信红利的窗口期不断缩小的情况下，谁又将成为这个细分赛道的领头羊呢？

注：本文内容主要来自铅笔道记者采访和网络公开信息，论据难免偏颇，不存在刻意误导。

故事还没有讲完

拼多多上市的消息牵动着投资人和创业者的神经。全年GMV达到1412亿元、总订单量43亿、活跃用户2.45亿（以上三者均为2017年数据），这些数字在2018年第一季度继续刷新。

虽然不少投资机构对于没能抓住拼多多感到惋惜，不过对于是否会有第二个拼多多这一问题，铅笔道从多位投资人处获得了相似的观点：To C的社交电商很难再有后起之秀。

核心原因还是在于流量。据此前媒体报道，拼多多只覆盖了不到3亿的微信用户。这一数据似乎在暗示还有近7亿的微信用户等待挖掘。但是实际情况却是，用户不再需要一个全品类的拼多多了，他们的消费需求已经被满足。

一位消费行业的投资人表示：“从拼多多开始打广告就知道，它的流量也下降了，它的对手需要花多少金钱和时间才能做到和它一样呢？基本没机会了。”

“拼多多是阿里疏忽下的产物 ，它不会再犯同样的错误。”此前阿里推出“特价版淘宝”App，京东上线“拼团”频道，多方围剿之下，各大电商巨头不会再留给创业者做大的机会。当然，现在参与围剿的巨头还得再算上拼多多一个。

融资情况也证明也这一判断：拼多多于2016年成立，三年时间融资4轮，投资方包括IDG、红杉资本中国、高榕资本等一线机构和互联网巨头腾讯。同一时期，鲜有其他2C的社交电商项目的融资信息披露。

社交电商的机会就此结束了吗？资本用数字说话，至少在to B的社交电商领域尚有机会。

今年1月，“有好东西”获愉悦资本领投2000万美元；2月，“环球捕手”获浙大友创投资；4月，“云集微店”宣布获鼎晖投资、华兴新经济基金1.2亿美金融资；6月，“好衣库”宣布获IDG资本、险峰长青和元璟资本1亿元投资；7月，“爱库存”宣布获君联资本、钟鼎创投、建发集团5.8亿投资…… 据铅笔道DATA不完全统计，仅2018年上半年，获得投资的玩家就至少5家，融资总金额至少15亿人民币以上。

拼多多直接面向C端用户，但是在这些C端用户的微信群和朋友圈里却还活跃着另一批人——微商、代购。全国微商代购从业者近千万，可触达的用户近5亿人。这些以大学生、青年白领、妈妈、家庭主妇、职业代购为主体的小B端，和服务于他们的各色平台，共同构建着社交电商的另一端。

To B型的社交电商

专职或是兼职的微商代购，由于自身的购物喜好和需求不同，他们在销售产品上存在明显的区别。大学生和年轻白领所代购商品以服装、化妆品为主，妈妈们主要是母婴用品，而家庭主妇则集中在生活用品方面。

同时覆盖多个品类商品的卖家是极少数，“专业化”是影响小B端销量的重要因素之一。

C端的用户们希望“意见领袖们”将性价比高的商品推荐到自己面前，而过于庞杂的货品则会削弱微商代购们的专业度，让用户产生怀疑。比如，一个专卖化妆品的微商，其社交平台一般都是海量的美妆信息，而平台和品牌商也会将其打造为美妆达人，只有这样才能更好出货。如果她分享母婴产品，往往会降低产品的销量。

这种特性也决定了为微商和代购服务的社交电商，在前期往往出现垂直化的趋势。而垂直化就意味着还尚有竞争的机会。通常而言，服装是电商的主要品类，大多数社交电商仍以服装为主，比如云集、好衣库、爱库存等。此外垂直于母婴的大V店、贝店，专注美食的有好东西等也获得了资本的青睐。

并且聚焦在垂直领域，也很难出现一家独大的局面，众多的品牌方不会被一家吃掉。消费领域投资人张扬（化名）向铅笔道记者举例解释，“（比如）爱库存，向品牌方出价10元，那我是'爱库存2’，出价11元，在暂不考虑其他因素的情况下，双方最后只能拼价格，就看各平台最后愿意出到什么价。最后一定会回归到利润空间不是特别高的情况。”这也导致在短时间内To B的社交电商平台很难在体量上做到和拼多多同等规模。

另一方面，拼多多的模式，自身并不负责产品的管理和运营。相比之下，比如云集、大V店等在交易额不断增加之后，需要不断增加人员进行管理，其边际收益要小于前者。“管理上的压力可能会在未来限制这部分企业的增长，所以从市值的角度来说，未来拼多多应该会在相当长的时间内都大于云集。”张扬说道。

但是张扬仍然认为这是一个“好市场”：“（To B模式）会出现大的平台，因为社交是人与人的衔接，这种衔接会把人们都搬到线上，用户群体很大，消费频次相对而言也会越来越高。”

不仅是投资人，零售行业创业者也看中To B的社交电商模式。李孟（化名）早在2015年就开始利用微信在做农特产品分销平台。他告诉铅笔道，之前公司通过小B端触达的用户峰值可达20万，不过在2017年李孟却追了无人货架的风口，导致公司还没融到A轮就死了。

错失良机让李孟后悔不已。2017年无人零售风头一时无两，但是那也是To B模式的社交电商开始爆发的一年：云集将GMV做到近百亿，好衣库、爱库存、贝店也都纷纷刚刚成立。

虽然没有占到先机，但李孟仍有信心，在采访中他反复强调： “2C的社交电商很难再有第二个拼多多了，但是To B的（社交电商）就不一样了，专业性和垂直化反而孕育着可能。”

现在李孟又回到社交电商赛道上来，项目预计近期开始重新运营。他之前有20万的数据降到了2000余名，要依靠2000人东山再起不是一件容易的事。

绑定社群资源

微商代购的数量决定着To B型社交电商项目的成败。对于绝大多数社交电商来说，前期的小B端起量，他们往往和社群大牛一起玩。

牧野部落、BK社群，对于业内人士来说并不陌生，这是两家社群的名字。他们号称拥有10余万用户，成员多为微商代购等微小创业者，专门帮助社交电商平台发展小B端下线。社群的核心成员俗称“大网头”，他们往往是平台的主要合作对象。据一位不愿透露姓名的创业者介绍，“云集创办初期就是老板肖尚略联合几个'大网头’一起搞的，不过最后因为利益分配不均就散伙了。”

平台方和社群资源方的分利方式，“一般给股份，不过具体怎么分只有当事人自己了解”。

不仅是云集，几乎所有的社交电商都是通过此种方式快速积累小B端客户。一位投资人在接受采访时表示：“这是必然要有的，要是哪个公司要是没有这块（多级分销），我不相信他们做得起来。”

一位创业者解释道：“小B端商户的目的是赚钱，而商品销售只是赚钱的一部分，更多的收入则来自发展下线。设置分销层级越多，小B端的利益空间就越大，也就越容易聚集。”

但是与此同时，平台面临的法律风险也就越大，当超过一定阈值，便会面临“传销”的指控。这种情况不是没有出现过，云集微店和环球捕手都曾因为涉嫌传销面临法律和公关危机。

电商平台的“洗白”方式通常为：将传销模式变为正常的营销推广，邀请当地政府或其他第三方机构参观站台，进行媒体公关对外宣称积极整改。不过有前车之鉴，可以留给后来者操作的空间就变小了。

“主流社会对多级分销的接受度仍然是很低的，虽然同样是通过拉人头发展下线，但是社交电商是有实物进行销售，同时这种实物还是在保证质量的前提下，所以与传销还是有所不同。”一名社交电商从业者坦言，社会对分销模式的接受度也是前期发展的一大阻碍，法律法规在此也模糊不清，“涉嫌”是一个模棱两可的词汇。

不过无论如何，从业者都在淡化“传销”色彩，如将人头费换做实物，面向小B端的线下培训摒弃鸡血暴富的宣传手段。虽然很多人认为换汤不换药，但是谁都不希望好好的一门生意打上“违法”的烙印。

小B端通过多层分销的暴利聚集在同一个平台，但是也会因为平台正规化之后暴利的逐渐消失而流失。如果没有完善的供应链和众多入驻的品牌方，要让小B端对平台保持忠诚显然十分困难。

最终考验的还是供应链

平台一端是微商代购，另一端即品牌方。如何获得优质的品牌方入驻和合作，成了2B型社交电商面临的一道考验。

首先，在微商和代购还没有洗清“假冒伪劣”的标签之前，不少品牌方并不愿意自己的商标和产品像小广告一样铺天盖地地刷遍朋友圈。

不过这并非最核心的原因。随着平台小B端和触及到的C端用户越来越多，微商代购越来越正规化，也没有多少品牌方愿意放弃月交易量破亿的销售渠道。

除了渠道的“名声”外，更让品牌方恼火的便是小B端与C端客户的重叠性，即C端用户冒充小B，由此获取折扣。

为了扩大小B端群体，微商代理的门槛实际不高，许多涌入该行业的微商代理自己购买的多，分享销售的少。这意味着许多C端客户会以极低的社交电商注册成本，获得代理身份拿到批发货。比如，优衣库出货给某社交电商平台，而且还有价格优惠空间，那么优衣库的C端客户在该平台准入门槛不高的情况下都会通过平台拿到代理权，客户“不卖也无所谓，因为自购可以省钱”。

“这种模式对于大品牌的标品而言，问题就很多了。”这名从业者进一步解释道，“品牌方不得不面对线下和其他电商渠道的价格矛盾，如何平衡各渠道大代理们的利益，成为他们的顾虑。”

除此之外，选品能力则直接影响着平台的交易额。社交电商上的品牌和SKU成百上千，但是每天主打的货品也就数十个，由于所销售的产品大多非刚需，如何让C端客户在朋友圈或者微信群，一眼相中自己称心如意的商品，实质上是对平台打造爆品能力的检验。这不仅关系审美、产品质量，还是对供应链的考验。

选品能力也直接关系到平台得内部管理，只有对商品销售有良好的规划，小B端才好销售执行。有的平台会对小B端的销售业绩划出指标，有时销售业绩的决定因素不在于小B端而在于平台，平台主打的SKU本身可能不够畅销，那这时双方则会产生矛盾。

在物流方面，随着平台交易量的不断增加，压力也剧增。由于绝大多数平台没有像京东一样的仓储配送体系。物流主要依靠与品牌方协调，由平台下单品牌方发货。但是每月上亿，甚至近10亿的交易量，做到没有纰漏十分困难。品牌方有众多销售渠道，不会只把精力放在某社交电商平台一家，它能为平台匹配多少人员和货源，很多时候并非平台能够掌握。

“一旦出现纰漏，消费者需要维权，平台得再和品牌方沟通，中间转一道手，事情又变得复杂了。”

也正因为如此，不少社交电商开始采用自营的方式把控供应链。销售美食和生活方式用品为主的社交电商“有好东西”通过“寻味师”（即买手和产品经理）制定标准，进行产品检测和筛选。婴电商贝贝网去年推出社交电商App“贝店”，采用自营+品牌直供的模式，把控产品质量。

各大平台都意识到，当用户规模增长到一定阶段，供应链的比拼将最终决定胜出者。只是让各家建立护城河的时间可能不多了，依托于微信红利的社交电商，也必然受制于微信红利。窗口期一过（有媒体称将在今年年底结束），“阳光明媚的日子”可能也一去不复返。

平台不得不思考自身依靠什么建立壁垒，又依靠什么留住用户。“和别人有什么不一样这才是真正的关键，但是大部分创业者似乎并没有看清楚这一点。”某一线投资机构合伙人评论道。

对此你怎么看呢？